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长城汽车魏建军公开信透露了什么?

来源:汽车民生 时间:2020-07-17

  长城汽车董事长魏建军昨日发表题为《长城汽车如何挺过明年》的公开信,信中用三个小标题“危机如影随形 如何背水一战?”、“变革是我们没有选择的选择”、“组织作战模式的转变,我们需要实现两个打通”,全面阐述了作为公司掌门人对中国汽车行业的反思、长城面临的危机以及下一步将如何调整等。魏建军认为,长城必须做出改变,跟过去的自己说再见。

  在此之前,无论是媒体报道,还是长城高管在公开场合发表的言论,都是一片唱好声,让人认为长城汽车虽然有疫情的影响,但作为自主品牌头部车企,挺过难关不在话下。然而,长城汽车的话锋似乎突然转向了,魏建军几乎是以“揭短”的方式,把长城当下面临的危机和盘托出,足以让人出现“脑子短路”。

  以下是魏建军《致长城汽车伙伴们的一封信:长城汽车如何挺过明年》:

  各位同事,今年是我在长城汽车造车的第三十年,所谓“三十而立”,在这个特殊时间节点上,也许很多人认为,历经三十年成长的长城汽车,已经从小到大、由弱变强、由不自信走向自信。而事实上,我并不乐观,当我们面向全球竞争,就是面对一个完全不确定的充满变数的世界,我们要问:长城汽车挺得过明年吗?

  虽然在外人看来,长城汽车过去这三十年,是成功的三十年,甚至于有人跟我说,长城汽车仅用三十年,就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。但在我看来,过去三十年长城汽车所取得的成就,有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

  如今,红利将尽,加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围,在我看来,我们的未来或许将“命悬一线”。

  危机如影随形 如何背水一战?

  过去,我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”,可以说是一路凯歌。比如说,哈弗成为中国SUV的领导者,并带领中国车企在SUV领域突围,并且成功突破了中国品牌头上的天花板,终结了合资品牌暴利时代。这个现象,甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕,是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

  其实,这并不代表,我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒,靠的是什么?是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力,是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。

  与此同时,全球经济下行的压力之下,对于汽车企业而言,市场将会进入到一个比较长周期的“寒冬”,这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。

  此时的我如履薄冰,因为已经到“而立之年”的长城汽车,并没有经历过真正意义上的大风大浪,我们谁也无法预知当真正的危机来临之际,长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。

  虽然中国汽车产业在短短数十年间,已经拥有了一批能够在全球汽车市场上叫得上名号的品牌,但中国汽车产业之“困”却始终如影随形。

  “没有危机感才是最大的危机”。此时此刻,用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业,是最为合适的。因为,一个全新的时代正悄悄向我们走来,新科技、新事物、新矛盾、新问题,层出不穷。可以肯定,竞争已成对决,交锋早就开始了。

  对于汽车行业,随着全球经济动态的影响,正在发生革命性变化,尤其是在疫情的推波助澜下,每一个车企的生存空间都在被逐渐挤压。国内的形势也不容乐观,中国品牌发展的窗口期已经关闭,在外资品牌和造车新势力的合围之下,我们要想顺利地度过寒冬绝非易事。

  危险与机会从来都是相伴而生,只要我们预见到危机,把握住机会,我们就能挺过冬天,迎来春天。目前全球化就是我们的重大机会,走向全球就是我们的突破口。一个真正成功的企业一定是全球化的,一个真正成功的品牌必然是享誉全球的,长城汽车要想成功,别无他选。而未来十年,将决定我们的生死存亡,这必将是一场苦战。

  变革是我们没有选择的选择

  与当前科技企业相比,过去的长城汽车是一个传统汽车企业:如今面对全球化大背景下,数字化、智能化的波涛汹涌,我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变,必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变,唯有如此,唯有一次彻彻底底的自我革命,我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

  首先是机制创新。公司要可持续发展,必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制,用机制去解决员工动力和活力的问题,解决组织的创新和竞争力的问题。2020年,长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革,提高机制的质量与竞争力。

  其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀,只有基础层再造,才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。我相信这种革命,一定会像锥子一样,扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人,甚至“针针见血”,但我也坚信,这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心,全力推进长城汽车的自我革命。

  在这场变革中,我们要构建以用户为中心,以商品战略为龙头,以四大品牌为作战群,以单车型为作战单元,以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作,以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系,加速组织变革。

  组织作战模式的转变,我们需要实现两个打通

  一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户,要有营销、品牌公司的共同参与,为商品企划提供信息输入,打通和串联商品企划到产品开发的路径。

  二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进,强化品牌公司管理,品牌公司各作战单元要能够触达用户,要让听得到炮火的人做决策,由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高,权力会拔高,要有考核机制。成熟的传统汽车公司,虽然没说作战单元的概念,但实际上也在运作,比如丰田的CE,其授权是非常大的,作用举足轻重,直接可以向社长或者是董事会汇报,我们今后也会走这个模式。

  我们提出“两个打通”的变革方向,接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变,只要流程需要,只要能够快速响应用户需求,增加顾客的粘性,增加销量,我们组织就可以随之而变,在长城没有组织设置障碍,需要怎么样我们就怎么样,完全是为了竞争,为了满足顾客的需要。我们要思考如何变,如何变得更好?我们可以先打造一个初级版本,或者是部分运营,只要方向定了,我们下一步就配置资源,全面启动起来。

  过去几个月,我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心,前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发,全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径,为产品赋能;后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”,形成车端、厂家端和经销商端的三端融合,打通各作战单元,最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理,为市场赋能。

  我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心,同时还会配备用户体验官岗位:前者负责整车智能的设计和研发,后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战,以此促进用户体验的持续快速迭代。

  我们要通过设立经营管理委员会,改变决策机制,打破部门业务边界,促进跨组织间协同,提升决策效率及质量。经营管理委员会下设专业委员会的目的,就是为了解决各业务领域最重要的核心事项,在特定阶段需要委员会加大频次来推动。

  本次变革涉及部分高层干部的调整,这是给予干部新的机会、新的挑战,是磨练干部,是培养未来牵引企业前行接班人。面向未来,所有干部都要以初学者心态,以敬畏之心迎接新的挑战,抓住让自己实现跨越式蜕变成长的机会。

  未来在干部使用上要一切清零,我们要干到老学到老,干到老拼到老,不管在长城汽车任职多长时间,能干就上,不能干就下,以结果为考核,以过程为评价。我们需要的是能力,需要真正有能力打胜仗的人,需要创新的人,不管在哪个组织、哪个岗位,哪怕是创新失败了,我们也会包容,总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战,这比失败还失败。我们公司未来的文化,要打破级别、打破资历,要大胆启用新人,我们这个企业像人的身体一样,必须新陈代谢。我们要建设能够让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人,愉快工作、实现价值的优质平台。我们必须用多元的文化,促使我们企业有更优秀的DNA,用开放的心态、开放的思想来做事。我们必须明白,接下来的日子里,只要我们在任何一个方向上执行得不到位,都有可能导致全球化战略的失败。

  我们要有变革的决心,更要有加速变革的行动,我们的改革刚刚开始,必须大刀阔斧地去做。

  我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心,以空杯归零的心态重新出发,以向死而生的勇气直面挑战,以坚如磐石的信念勇往无前,才能不负彼此、不负时代。

  长城汽车能否挺过明年,让我们用实际行动来回答!

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